Yra fenomenas, vadinamas „krabų efektu“. Žmonės, kurie žvejojo už krabus, gali žinoti, kad jei į bambuko krepšį įdėsite grupę krabų, jums nereikia jo uždengti, krabai negali nuskaityti. Nes kai yra du ar daugiau krabų, kiekvienas iš jų nuskęstų iki išėjimo. Bet krepšio burna yra labai siaura, o kai krabas nuskaito prie krepšio burnos, kiti krabai patraukia ją savo galingomis nagais ir galiausiai nutempia į apatinį lygį, kur ant jo užlips dar vienas galingas krabas ir pakils. Šis ciklas kartojasi, ir nė vienas krabas negali sėkmingai „prasiskverbti“. „Krabų efektas“ atspindi labai ypatingą darbo vietos reiškinį. Gamyklos komandoje neišvengiama, kad dėl interesų konfliktų ar sąvokų skirtumų bus suformuoti natūralūs mažos grupės interesai ar vertybės. Pagrindinės jos savybės yra šios: organizacijos nariai yra trumparegiški, daugiausia dėmesio skiriant asmeniniams interesams ir komandos interesų ignoravimas; Tik rūpinasi tiesioginiais interesais ir ignoruodama ilgalaikius interesus, pakenkdama vienas kitą, ir tada visa komanda pamažu praras motyvaciją judėti į priekį. Tokiu būdu, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ Faktinis efektyvumas „užspaustas“
Li Chao yra naujai paskirtas gamyklos „vadovas“. Gamyklos mastas yra didelis, tačiau gamyklos veikimo efektyvumas nėra optimistiškas, o baisiau yra tai, kad darbuotojų apyvarta yra labai didelė, o kai kurių svarbių pozicijų darbuotojai yra pakeičiami kaip besisukantis žibintas. Gamyklos viršininkas dėl to nerimauja. Todėl Li Chao, turintis ilgametę gamyklos valdymo patirtį, buvo „paskirtas kritinėje situacijoje“ ir buvo oras, kuris vykdė „ištaisymo judėjimą“.
Kai tik jis pradėjo eiti pareigas, jis atliko išsamų „tyrimą ir tyrimą“. Po analizės Li Chao nustatė, kad pagrindinė komandos veiklos sumažėjimo priežastis nebuvo silpnas darbuotojų gebėjimas ar gamyklos sistemų trūkumas, o „pakenkimas“ ir nebendradarbiavimas tarp komandų. Pavyzdžiui, ne taip seniai Li Chao ruošėsi įgyvendinti naują procesą ir paprašė kiekvienos grupės parengti planą. Po palyginimo jis pagaliau priėmė A grupės pateiktą planą ir paprašė kitų grupių įgyvendinti tą patį planą. Tačiau rezultatas buvo tas, kad, išskyrus A grupę, kitos grupės priešinosi plano įgyvendinimui dėl įvairių priežasčių.
Li Chao dėl to buvo labai suglumęs. Kodėl visi nenorėjo bendradarbiauti su darbu? Net tie departamentai ar asmenys, pateikę racionalizavimo pasiūlymus „bendrą neapykantą ir priešus“? Supratęs iš daugelio šaltinių, jis pagaliau suprato. Paaiškėjo, kad visų nebendradarbiavimo priežastis buvo ta, kad jie bijojo, kad A grupė „išsiskirs“ ir gaus daugiau premijų, todėl buvo „atvira ir slapta kova“ „Tu statei sceną, aš ją nuplėšiu“, ir niekas nenorėjo, kad kita partija „pakiltų į svarbą“ ir perbrauktų jų galvas.
Tai yra visa „krabų mentaliteto“ kaltė
Neigiamas „krabų mentaliteto“ poveikis gamyklos valdymui yra objektyviai. Tokiu atveju komanda, už kurią Li Chao yra atsakinga, dėl šio „krabų mentaliteto“ tarp komandos narių galiausiai sukėlė abipusį nebendradarbiavimą ir net „pakenkdamas“ komandos elgesiui. Tokia „vidinė trintis“ ne tik susilpnins komandos kovos veiksmingumą, bet ir padarys ryšį tarp komandos narių trapių ir įtemptų. Jei vadovai užmerkia akį į šį reiškinį arba turi nepakankamą pažinimą, jie greičiausiai supažindins savo komandą į pavojingą „dilemos“ situaciją.
Pirma, tai sukelia pasipriešinimą tarp komandos narių. Atsižvelgiant į šį atvejį kaip pavyzdį, priežastis, kodėl kitos grupės negali susitarti su A grupės racionalizavimo pasiūlymais ir turi potencialų pasipriešinimą, yra ta, kad esminė priežastis yra ta, kad interesų konfliktas sukėlė psichologiją „niekas nenori, kad kita šalis padidėtų“, todėl sunku suderinti ir bendradarbiauti darbe ir „pakenkti elgesiui“.
Antra, tai sumažina komandos narių vykdymą. Kadangi jie nenori susitarti su kitų žmonių darbo pasiūlymais ar kitomis nuomonėmis ir prieštarauja teisingų nuomonių įgyvendinimui dėl įvairių priežasčių, tai sukels didžiulį pasipriešinimą įmonės tikslų įgyvendinimui ar užduotims įgyvendinti. Jei tai yra geras pasiūlymas, gamykla sumokės puikią kainą, nes jos negalima laiku įgyvendinti.
Trečia, tai sukelia vyresniųjų talentų praradimą. Tie patyrę ir pajėgūs darbuotojai tikrai nenori dirbti gamyklos aplinkoje, kur jie „pakenkia“ vienas su kitu ir prieštarauja vienas kitam. Jie pasirinks pakeisti darbą nedvejodami, nes yra nepatenkinti tokia darbo aplinka. Pavyzdžiui, byloje Li Chao vadovaujama gamykloje „Personalo apyvarta yra labai didelė, o kai kurių svarbių pozicijų darbuotojai keičiami kaip besisukantis žibintas“. Būtent dėl to, kad dėl to, kad dėl to, kad praradimas yra, ir mes turime būti budrūs.
▌ trys triukai atsikratyti „krabų mentaliteto“
1. Sukurkite korporacinę vienybės ir bendradarbiavimo kultūrą
Korporatyvinės kultūros trūkumas yra „pakenkimo“ vienas kito rezultatas ir komandų bendradarbiavimo nebuvimas. Kitaip tariant, vadovai nesugebėjo sukurti geros „vienybės ir bendradarbiavimo“ atmosferos, kad komandos nariai atsisakytų asmeninių išankstinių nusistatymų ir sutelktų dėmesį į įmonių interesus. Todėl, kai komanda turi „krabų mentalitetą“, svarbiausias prioritetas yra tam, kad vadovai galėtų įsikišti laiku, pradėti kurti korporacinę vienybės ir bendradarbiavimo kultūrą ir ugdyti komandos bendradarbiavimo dvasią. Vadovai gali naudoti įvairias mokymo formas, lauko plėtros mokymus ir kt., Kad darbuotojai pagaliau suprastų, kad veikėjas „人“ yra pagrįstas abipuse parama. Gali būti sudarytas tik abipusė parama, kad komanda galėtų sudaryti bendrą jėgą ir maksimaliai padidinti savo vertę.
2. Nustatykite vieningą įmonės plėtros tikslą
Tas pats tikslas lems tą patį tempą. Jei komandos reikalaujami plėtros tikslai yra nenuoseklūs, lengva „žengti neteisingą žingsnį“. Deja, daugelyje gamyklų vadovai arba nenustato išsamių plėtros tikslų, arba nustato juos, tačiau nepaskelbia jų darbuotojams (arba klaidingai mano, kad įmonės plėtros tikslai yra lyderių verslas ir neturi nieko bendra su darbuotojais). Tai yra tabu gamyklų valdymas. Vadinamasis „verslo pradžia yra sunku, o verslas yra dar sunkesnis“, nes ankstyvajame verslo pradėjime komanda turi aiškią viziją ir tikslus, o komandos narių tikslai gali pasiekti sutarimą, suformuoti bendrą jėgą ir pasiekti sėkmę. Verslo palaikymo laikotarpiu, nes trūksta tų pačių įmonių plėtros tikslų, bus suformuota „kovos lizde“ padėtis ir visi suvaržys vienas kitą dėl savo interesų. Todėl tik nustatydami aiškų įmonės plėtros tikslą ir leisdami kiekvienam darbuotojui žinoti šį tikslą, jie gali sumažinti „kovą su lizde“.
3. Padarykite galią ir atsakomybę lygi
Kodėl jūsų komandoje atsiranda „krabų efektas“? Kodėl jūsų darbuotojai negali „pakęsti“ savo „kolegų“ pirmiausia „išlipti“?
Priežastis: atsakomybės ir įsipareigojimų nelygybė. Teisių įgyvendinimas yra tik per mažas, o įsipareigojimų vykdymas yra tik per sunkus. Galia ir atsakomybė papildo vienas kitą. Kuo didesnė galia, tuo didesnė atsakomybė. Jūsų komandos nariai turėtų vertinti valdžią kaip atsakomybę, o ne statuso simboliu. Kas pakils į priekį, turi turėti galimybę ir atsakomybę išstumti komandą iš keblios padėties, kad kiti komandos nariai galėtų pastumti vienas į priekį. Jei vienas iš darbuotojų išlips iš krepšio, bet nenori prisiimti lyderio atsakomybės, kiti „krabai“ nebus įsitikinę, todėl jie neišvengiamai sulaikys jį ir neleis jam lipti į viršų.
